Les alternatives dans les évolutions de carrières sont multiples. Dans cet article, je reviens sur mon expérience de manager, je dresse un état des lieux de la fonction actuellement en startup et les alternatives possibles à proposer à vos talents et collaborateurs. 

Nouveaux modes d’organisation, nouvelles opportunités d’évolution de carrière

L'émergence des startups et il faut le dire la période covid ont réinventé les carrières, le temps passé dans l’entreprise, l’organisation et le rapport à la hiérarchie.
Si dans l’industrie, être Manager est un métier à part entière, dans les startup c’est souvent une fonction supplémentaire qui s'exerce à côté d’une autre fonction.
‍
Les fameuses génération X,Y,Z ont forcé les startups à revoir leur mode d’organisation du travail, et les fonctions tech qui préfèrent souvent se positionner comme des experts plutôt que sur des postes de Managers, ont initié un mouvement plus global.

Non être manager, ce n'est pas ou plus l’objectif ultime d’une carrière 

Devenir Manager était, il y a encore quelques années, l’objectif à atteindre en début de carrière et l’opportunité unique d’élargir toujours plus son scope. Être promu hiérarchiquement était synonyme de réussite sur un poste, de bonnes compétences sur ce poste. Il y avait une vraie récompense sociale.
Je vous renvoie ici au principe de Peters qui veut qu'un salarié évolue jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompétence. (la page Wikipédia à ce sujet est une bonne ressource).

Expert plutôt que manager, la nouvelle voie du succès

Mais aujourd’hui et c’est surtout très vrai en startup, une voie se distingue très clairement et semble s’imposer davantage comme celle du succès, c’est la voie de la technique, de l’expertise où les profils valorisés sont des stars techniquement sans jamais faire de management.
Et on observe même que ces profils sont très bien payés, parfois mieux que les CEO sans aucune équipe à gérer.
Souvent, on constate qu’une fois passé managers, ces stars de l’opérationnel sont moins efficaces, s’ennuient ou s'enlisent et finissent par démissionner.
Autre fonction très prisée celle d'individuel contributeur, qui participe au succès de l’entreprise sans avoir d’équipe.

Manager en startup : reconnaître la difficulté du poste

Et si cette voie se distingue c’est surtout parce qu’être Manager en startup c’est vraiment moins chouette qu’il n'y paraît. Certes, le retour positif de ses équipes est ultra-gratifiant et c’est une vraie réussite personnelle que de voir les membres de son équipe épanouis dans leur job.

Mais la réalité du quotidien d’un Manager en startup, ce n’est pas tout rose. C’est souvent passer beaucoup de temps à recruter, structurer une équipe, relever les compteurs d’atteinte d’objectifs, enchaîner des 1to1, motiver, mobiliser etc..

Être Manager d’une équipe en startup, c’est souvent devoir gérer au même niveau le management d’une équipe et sa propre production opérationnelle, ce qui n’est pas vivable sur le long terme !  Pour avoir été DRH dans l’industrie, jamais je n’ai vu un manager d’une équipe de techniciens aller mettre une pièce sur une machine, ce n’est pas leur job !

La réalité aussi est que l’opportunité de passer Manager est importante. Je pense notamment aux fonctions Sales : un excellent Commercial gagne souvent mieux sa vie qu’un Head of Sales et avec moins de risques.

Néanmoins, si on retrouve ces situations c’est souvent la croissance et l’organisation d’une startup qui le demandent : quand une boîte se structure, grandit vite, elle n’a pas toujours les moyens, les ressources ni le temps de recruter des Managers pour assumer la fonction. 

‍

Accompagner vers ces évolutions de poste

De mon point de vue de DRH, la solution pour redonner envie d’accès à ces fonctions surtout en startup est d’accompagner.

Il faut faire en sorte que le manager ait un niveau de management suffisant pour être efficace à ce poste. Bien souvent, on place à ces postes des gens jeunes, qui n’ont jamais managé et qui ne sont pas formés. Il faut les coacher via des points d’étape, des sessions “peer to peer”, clarifier leur rôle et ce qui est concrètement attendu, ainsi que le temps passé à faire de l’opérationnel versus du management.

Par exemple, lorsque je travaillais chez La Fourchette nous avions mis en place pour les Team Leader la règle suivante : 30% à faire du management et 70% à faire de l’opérationnel. Avec les outils il était assez facile de traquer cette répartition et dans le cas où le manager passait + de 70% de temps sur l’opérationnel, les RH étaient vigilants à vite rétablir l’équilibre.

Une autre solution qui semble absolument évidente : ne pas faire devenir des Managers qui seront des mauvais Manager, ou a minima qui ne le désirent pas vraiment. Les compétences d’un Manager selon moi sont le leadership, l’organisation, la clarification, la délégation, la réactivité, la finesse et la confiance. Il faut absolument tester ces compétences avant de faire évoluer quelqu’un sur un poste de management sans quoi, vous prenez des grands risques pour la pérennité des équipes et leur performance. 

Bref tout le monde ne peut pas être Manager et d’autres voies sont tout à fait possibles. Aux startups d’accompagner leur talent vers les meilleurs postes.

‍